Christoph Hofmanski & Rüdiger Wolf: Hinter allem den Menschen sehen

von Gastbeitrag

Dieses Motto von IPM macht einen speziellen Sinn, weil es konsequent angewendet nicht nur dem einzelnen Menschen nützt, sondern auch zu wirtschaftlichen Vorteilen führt. Jedes unternehmerische Handeln bezieht sich direkt oder indirekt auf Menschen. Schauen wir uns hier die augenfälligsten Themen an: "Funktionieren" Mitarbeiter immer so, wie wir es uns wünschen? Reagieren Kunden so, wie wir es uns in unseren Vertriebs- oder Marketingplanungen erhoffen?

Stellen Sie sich vor, jeder Mensch wäre genau in den Arbeitsbereichen eingesetzt, die ihm die meiste Freude bereiten, weil sie genau seinen persönlichen Bedürfnissen entsprechen. Sie können sicher sein, dass er von sich aus optimale Leistungen erbringt und Ihre Erwartungen nicht enttäuscht werden - Mitarbeiter und Unternehmen gewinnen. Der Mitarbeiter engagiert sich nicht nur, sondern entwickelt Initiative und Kreativität, wo es nötig ist. Ungefragt übernimmt er die Verantwortung für sein Handeln. Eine Utopie? Nein, eine Selbstverständlichkeit, wenn Menschen ihren persönlichen Stärken entsprechend eingesetzt werden und aus tiefstem, eigenem Interesse etwas bewegen dürfen.

[f1]Die Motivationsbreite in der Praxis reicht von den zig Prozent Menschen, die sich der Not, arbeiten zu müssen, widerwillig unterordnen, bis hin zu den wenigen, denen man die Freude darüber, etwas schaffen zu dürfen, schon von Weitem ansieht. In einer gedanklichen Skala stehen unten Mitarbeiter, die sich trotzig darum kümmern, nicht nur die Stimmung ihrer Kollegen zu vermiesen - darüber häufen sich in den meisten Unternehmen diejenigen, die versuchen, ihre Unzufriedenheit zu beherrschen. Das führt sicher nicht zu einer hohen Leistung. Wohl eher zu Dienst nach Vorschrift, Hoffen auf den Feierabend und darauf, sich am Wochenende in Hobbys oder wenigstens im Urlaub auszuleben. Das hilft diesen Menschen ein wenig, aber nicht dem Unternehmen.

Ganz oben auf der Skala rangieren die wenigen engagierten Leistungsträger. Die unternehmerische Aufgabe ist, einfach ausgedrückt, diesen Topbereich auszubauen und möglichst viele Aufgaben und Bereiche mit Mitarbeitern zu besetzen, die mit hoher Eigenmotivation und Zufriedenheit Topleistungen erbringen. Je besser dies gelingt, desto mehr profitiert auch das Unternehmen. Wo aber findet man Mitarbeiter mit Eigenmotivation, die, wie es sinngemäß Artur Rubinstein formulierte, selbst dann Klavier spielen, wenn man ihnen dafür kein Geld zahlt?

Rubinstein liebte es, Klavier zu spielen. Andere Menschen pflegen mit Hingabe ihre Briefmarkensammlung oder, was sich nicht wirklich unterscheidet, im Berufsleben die Dokumentation von Geschäftsvorfällen. Es gibt emotionale Abenteurer, die jede Gelegenheit ihrer Freizeit nutzen, Menschen für sich zu erobern, oder - ganz andere - die ihren Computer zu Höchstleistungen tunen. Antriebsmangel ist ein eher seltenes, depressives Syndrom - der gesunde Normalfall ist die Freude daran, etwas schaffen zu dürfen. Menschen mit hoher Eigenmotivation muss man nicht suchen, es reicht aus, ihnen die Gelegenheit zu geben, sich selbst auszuleben. Was wäre, haben wir gefragt, wenn jeder Mensch genau in dem Aufgabenbereich eingesetzt würde, der ihm die meiste Freude bereitet? Die meisten Mitarbeiter würden sich oben auf der Skala der Topleistungsträger befinden. Psychologen haben dies im so genannten Schokoladentest herausgefunden. Kurz: Drei Kindergartengruppen wurden beobachtend verglichen. Ihre Aufgabe war, möglichst viele Bilder zu malen. Die erste Gruppe erhielt zur Belohnung Schokolade. Die zweite durfte sich eine Belohnung aussuchen. Die dritte, als Kontrollgruppe, konnte ohne besonderen Anreiz malen, wenn sie Lust dazu hätte. Überraschenderweise waren ihre "Leistungen" eindeutig die besten! Sie malten, weil es ihnen Spaß machte. Also, suchen wir Mitarbeiter, die einfach Lust auf den Job haben.

Dazu nutzen wir das IPM-Verfahren, mit dem die Tiefenmotivation der Mitarbeiter gemessen wird. Wenn man weiß, welchem Menschen welche Tätigkeit den größten Lustgewinn bietet, kann man schauen, welche Stelle bzw. Aufgabe ihm entspricht. Aus der Sicht der Mitarbeiter kümmert man sich darum, ihm den Job zu geben, der ihn von morgens bis abends, von montags bis freitags mindestens mit innerer Freude, Genugtuung und tiefer Zufriedenheit erfüllt. Aus der Sicht des Unternehmens geht es darum, eine Stelle optimal zu besetzen. Dazu betrachten wir, welche tiefen Bedürfnisse potenzieller Kandidaten durch die Aufgaben und Ziele befriedigt werden. Dann lässt sich einfach das Stellenprofil mit den Persönlichkeitsprofilen der Bewerber vergleichen. Dadurch gewinnen alle Beteiligten, Mitarbeiter, Unternehmen und Kunden; besonders dann, wenn man sich noch die Zusammensetzung der Teams ansieht. Passen die Kollegen zusammen? Gibt es Konfliktpotenziale, die sich gruppendynamisch zu einer Synergie umformen lassen?

Die wachsende Leistungsmotivation der Mitarbeiter wirkt auf natürliche Weise nach außen. Die Kommunikation begeisterter Menschen auf potenzielle Kunden hat deutlich positive Wirkung. Doch, wir wollen noch einen Schritt weitergehen und fragen: Wäre es nicht toll, wenn wir schon in Telefongesprächen mit Kunden wüssten, worauf es ihnen ankommt? Ein Mensch, dem Durchsetzung wichtig ist, möchte nicht wie jemand behandelt werden, für den die Sicherheit die höchste Priorität hat - und umgekehrt. Der Erste braucht Visionen, er will hoch hinaus und akzeptiert schnellen, direkten Support, mehr nicht. Von ganz anderer Art ist der Sicherheitstyp. Er will etwas wirklich begreifen. Die Bodenhaftung ist ihm wichtig, dafür verlangt er Nachhaltigkeit, Garantien und einen Gesprächspartner, der sich die Zeit nimmt, ihn in Ruhe zu informieren.

Jemand, der Kontakte liebt und integriert sein möchte, liebt ein freundschaftliches Gespräch und ist interessiert an dem, was die Mode Neues bringt. Referenzen sind hilfreich, wenn er überzeugt sein möchte. Ganz anders denkt und fühlt derjenige, der als Individualist ein eigenständiges Leben führen will. Er wehrt sich mit Händen und Füßen gegen jede Art von Gleichmacherei. Sich anpassen? Etwas kaufen, weil es modern ist, weil andere so etwas auch machen? Nein, danke. Versuchen Sie besser nicht, sich bei ihm anzubiedern. Wenn überhaupt, dann vertraut er Menschen, die ihn ehrlich und sachlich informieren.

Damit solche entscheidenden Einstellungen sofort erkannt werden, in der Argumentation nutzbar sind und für beide Gesprächspartner einen Nutzen darstellen, haben professionelle Telefonkontakter ein Feedback-Instrument im Bildschirm vor sich. Hier werden Wahrnehmungen angeklickt. Wie meldet sich der Gesprächspartner? Wie redet er? Welche Einwände bringt er? IPM errechnet daraus sofort Kommunikationshinweise, die man für den weiteren Gesprächsverlauf und natürlich für die folgenden Kontakte nutzt. Die Effekte: Die Gespräche werden kürzer, weil man schneller auf die wesentlichen Antworten oder Argumente zu sprechen kommt. Die Erfolgsquoten steigen, weil man treffender kommuniziert und sich einfach besser versteht, was auch noch zu einer höheren Zufriedenheit der Gesprächspartner führt.

Es geht darum, hinter dem Kunden den Menschen zu sehen, das heißt, seine situativen Bedürfnisse genau so wertzuschätzen wie seine tieferen Motive. Wozu? Die im obigen Absatz angedeuteten betriebswirtschaftlichen Vorteile lassen sich noch weiter ergänzen. Es geht auch um die dauer-hafte Kundenzufriedenheit und deren Auswirkungen auf die Außenwirkung des Unternehmens. Außerdem fühlen sich die Mitarbeiter wohler, denn sie finden einerseits ihr intuitives Gespür durch das IPM-Feedback bestätigt, und andererseits erleben sie eine Art Verantwortungsentlastung, da sie sich in unsicheren Gesprächssituationen auf ihre Wahrnehmung beschränken und die Deutung dem Feed-back-System überlassen können.

Der Weg in den letzten Jahren führte von der Produkt- zur Kundenorientierung. Jetzt ist es an der Zeit, weiter zu differenzieren. Dazu dienen Fragen wie: Müssen Mailings und Angebote immer allgemein formuliert sein oder erzielen sie eine höhere Wirkung, wenn sie auf die Grundbedürfnisse des Kunden abgestimmt sind? Wenn ein Verkäufer schon vor einem Termin wüsste, was seinem Gesprächspartner persönlich besonders wichtig ist, welche Argumente den Gesprächspartner überzeugen, mit welchen Einwänden er bevorzugt rechnen muss und welche Argumente in jedem einzelnen Gespräch wichtig sind, um einen Kunden zu überzeugen und zu einem Abschluss zu bewegen, wie hoch wird die Erfolgsquote steigen?

Ob schriftlich oder durch den persönlichen Kontakt, die Wirkung ist davon abhängig, ob die Kommunikation verstanden wird - und ob die Inhalte ausreichend zu dem gewünschten Handeln motivieren. Für beide Punkte liefert IPM Hinweise, differenziert je nach Aufgabe zwischen 4 und bis zu 22 unterschiedlichen Kundentypen. Bei Mailings wird man den oben skizzierten Individualisten mit detaillierten Hintergrundinformationen in einer sachlichen Weise eher überzeugen als den Durchsetzungstypen, dem es darum geht, kurz und bündig zu erfahren, wie er vorankommt. Für Verkaufsgespräche erhält der Außendienstmitarbeiter eine auf den Kundentyp bezogene "Bedienungsanleitung", die ihm hilft, sich intensiv auf den individuell passenden Erfolgskurs einzustimmen und die optimalen Argumente und Belege bereitzuhalten. Das hilft auch den jeweiligen Kunden, sie spüren, dass sie verstanden werden und dass ihr Gesprächspartner versteht, was ihm persönlich wichtig ist.

Was Mitarbeiter in ihren Kontakten mit Interessenten und Kunden erleben, wirkt wieder zurück in das Unternehmen hinein. Deshalb ist es wichtig, mehr und mehr - auf allen Seiten - hinter allem den Menschen zu sehen.

[b]Die Autoren: Christoph Hofmanski ist zuständig für Beratung und Supervision bei IPM, Institut für persönlichkeitsorientiertes Management, in Görlitz; Rüdiger Wolf ist Geschäftsführer der TAS Consulting in Mühlheim a. d. Ruhr[/b]