Sexismus im Job
"Geben Sie mir doch mal einen Mann ans Telefon": Gleichstellung in der Digitalbranche 2026
Symbolbild Gläserne Decke
Bild: ChatGPT/ Susan Rönisch
30.03.2026 - Die exklusive iBusiness-Studie fällt eindeutig aus: Frauen werden in der Digitalbranche bei Karriere, Sichtbarkeit und Aufstiegschancen strukturell benachteiligt. Männlich geprägte Netzwerke, Rollenbilder und Machtstrukturen helfen, die Ungleichheiten zu zementieren.
von Susan Rönisch
Die Ergebnisse unserer exklusiven iBusiness-Umfrage zur Gleichstellung von Frauen in der Digitalbranche
lassen wenig Spielraum für Interpretation. Frauen sehen sich in der Digitalbranche in zentralen Punkten benachteiligt. Eine klare Mehrheit ist überzeugt, dass Männer schneller Karriere machen. Viele gehen davon aus, weniger zu verdienen. Und fast jede zweite Befragte sagt, dass es Frauen grundsätzlich schwerer haben, beruflich erfolgreich zu sein.
Grafik: iBusiness; Grafik: Hightext Verlag
Die Umfrage zeigt damit nicht nur Unterschiede, sie weißt auf ein systematisches Muster hin. Wie sich dieses Muster im Arbeitsalltag konkret auswirkt, beschreiben die Stimmen aus der Branche. Für viele Frauen ist die "gläserne Decke" keine abstrakte Metapher, sondern gelebte Realität - auch wenn sie selten offen sichtbar ist.
"Die gläserne Decke gibt es, nicht nur in der Digitalen Wirtschaft sondern überall", sagt Juliane Jähnke, Geschäftsführerin agendum Schmitt & Jaehnke Partners . Diese klare Einordnung bildet den Ausgangspunkt für fast alle befragten Frauen.
Strukturelle Hürden statt Einzelfälle
Katrin Kolossa, Gründerin und Geschäftsführerin von Sapera Studios
Bild: Polas Berlin
Auch für Katrin Kolossa
, Gründerin und Geschäftsführerin Sapera Studios
, ganz klar, dass es die gläserne Decke auch in der Interaktiv-Branche gibt, "aber sie ist selten offensichtlich. In der Digitalwirtschaft erleben wir weniger formale Barrieren als strukturelle Muster." Kolossa beschreibt damit eine Form von Ungleichheit, die nicht sichtbar ist, aber Wirkung entfaltet.
Diese Perspektive stützt Katarina Eres
, Head of Key Account Management bei Teads
, und verweist auf ein klares Muster beispielsweise entlang der Hierarchien: "Je höher die Hierarchieebene, desto geringer wird der Frauenanteil. Das ist kein Zufall." Das heißt, die Unterschiede sind nicht punktuell, sondern systematisch.
Katarina Eres, Leiterin Key Account Management bei Teads
Bild: Teads
Nach Einschätzung von Sophie Röller, Principal Specialist Marketing & Communications bei b.telligent
, entsteht Ungleichheit weniger durch einzelne Entscheidungen, sondern durch wiederkehrende Strukturen: "Oft wirkt eine 'digitale Decke': nicht durch bösen Willen, sondern durch eingespielte Netzwerke, Rollenbilder und Erwartungshaltungen", ordnet sie die dahinterliegenden Mechanismen ein.
Netzwerke und Macht: Wer sichtbar ist, kommt weiter
Ein besonders häufig genannter Faktor sind informelle Netzwerke und ihr Einfluss auf Karrieren. Ulrike Dockhorn , Geschäftsführerin aberratio GmbH , beschreibt diese Strukturen sehr konkret und greifbar:
Ulrike Dockhorn, Geschäftsführerin aberratio GmbH
Bild: Raimar von Wienskowski
"Ein ganz wichtiger Aspekt, der Frauen ausgrenzt, sind die Netzwerkveranstaltungen teilprivater Natur. Da werden unter Männern in Kollegen- oder Kundenverhältnissen freundschaftliche Rituale gepflegt [..] Ich bin ziemlich sicher, dass dieser freundschaftliche Aspekt in Netzwerken ein großer Faktor ist bei der Frage, wen befördert man, wem beschafft man einen Job und wen protegiert man."
Was Dockhorn ausführt, ist kein offizieller Prozess, sondern ein implizites System. Entscheidungen erscheinen objektiv, sind aber häufig von Zugehörigkeit geprägt. Eine weitere Unternehmerin verweist ebenfalls klar auf diesen Mechanismus und benennt den Affinity Bias: "Dieser Mensch ähnelt mir. Ich kann ihn mir gut in einer solchen Position vorstellen." Damit wird nachvollziehbar, warum bestehende Strukturen sich selbst stabilisieren.
Sichtbar wird damit ein zentrales Problem: Karriereentscheidungen folgen nicht nur Leistung, sondern auch Zugehörigkeit. Sherin Kharabish
, Director Strategic Marketing bei freelancermap
, ist überzeugt, dass es nicht an fehlendem Können oder Interesse liegt, dass so wenige Frauen in der digitalen Wirtschaft sichtbar sind.
Sherin Kharabish, Director Strategic Marketing bei freelancermap
Bild: freelancermap
Kharabish ordnet das Muster klar ein: "Es liegt an Strukturen, die Frauen ausbremsen, zum Beispiel an Netzwerken, die sie nicht einschließen, und an Rollenbildern, die sich hartnäckig halten." Damit sei der Digital Gender Gap kein Zufall, "sondern Ausdruck eines Systems, das Frauen in allen Altersgruppen beim Zugang, bei der Nutzung und bei den Kompetenzen im digitalen Raum benachteiligt."
Für Katja Wenger
, Gründerin und Geschäftsführerin von think moto
, ist dieser Aspekt ebenfalls entscheidend. Sie berichtet, dass in Designagenturen viele starke Frauen in UX, Brand, Konzeption arbeiten. "Doch je näher es an Beteiligung, Eigentum oder technologischer Gesamtverantwortung geht, desto weniger selbstverständlich wird ihre Präsenz.". Das habe nichts mit Talent zu tun, sondern vielmehr mit Sichtbarkeit: "Netzwerke entstehen oft organisch aus gemeinsamen Projekten, Studienzeiten, Tech-Communities. Wer dort nicht automatisch Teil ist, braucht mehr Initiative, um sichtbar zu werden. Und Sichtbarkeit entscheidet darüber, wer Verantwortung bekommt."
Die Folge: Wer nicht Teil dieser Netzwerke ist, hat schlechtere Chancen - unabhängig von Qualifikation.
Karriere: Gleiche Leistung, unterschiedliche Bewertung
Katja Wenger, Gründerin und Geschäftsführerin von think moto
Bild: think moto
Strukturelle Unterschiede zeigen sich besonders deutlich bei der Bewertung von Leistung und Potenzial. Die befragten Frauen berichten, dass sie mehr leisten müssen als ihre männlichen Kollegen, um als gleichwertig wahrgenommen zu werden. "Oft werden Frauen weniger gefördert, seltener befördert oder nicht ernst genommen. Viele erleben, dass ihre Kompetenz unterschätzt wird oder sie weniger Zugang zu wichtigen Projekten haben", gibt Marion Riesinger
, ABA Ausbildungs- und Berufsförderungsstätte Albstadt e. V.
.
"Frauen in Führungsrollen haben oft eine implizite Beweislast. Das kostet Energie - Energie, die eigentlich in Strategie, Innovation und Gestaltung fließen sollte", so die Erfahrung von Katja Wenger. Sie empfindet diese Dynamik als eine Art permanente Zusatzanforderung.
Gemeint ist damit nicht nur ein höherer Anspruch an Ergebnisse, sondern auch an Auftreten, Vorbereitung und Sichtbarkeit.
Kerstin Wöldering, Director Marketing & Consulting pmc active
Bild: pmc active GmbH
Hinzu kommt, dass Führungskompetenz häufig entlang klassischer, männlich geprägter Vorstellungen bewertet wird. "Sehr subjektiv betrachtet [..] schrieb man Männern automatisch die ausgeprägtere Fähigkeit zu, Teams führen zu können", erzählt Kerstin Wöldering, Director Marketing & Consulting pmc active GmbH
. Eigenschaften wie Durchsetzungsstärke oder Dominanz werden dabei oft anders gewichtet als kooperative oder integrative Führungsstile.
Auch Katrin Kolossa beobachtet eine systematische Verschiebung in der Wahrnehmung: Frauen müssten "überdurchschnittlich gut vorbereitet sein, um als gleich kompetent wahrgenommen zu werden." Expertise wird damit nicht automatisch anerkannt, sondern muss stärker belegt werden, gerade in technischen oder strategischen Kontexten.
Katharina Malkmus
, Head of Marketing bei ARTHOS Corporate Finance GmbH
, ergänzt diese Perspektive um einen strukturellen Aspekt: Während Karrierewege bei Männern häufig "natürlicher vorgezeichnet" seien, müssten Frauen diese Wege häufiger aktiv erarbeiten und sich dabei aktiv gegen bestehende Erwartungen durchsetzen.
In der Summe entsteht ein System, in dem gleiche Leistung nicht automatisch zu gleichen Chancen führt. Die Konsequenz: Aufstieg ist möglich, aber nicht unter gleichen Voraussetzungen.
Alltagserfahrungen: Benachteiligung wird konkret
Stephanie Heinecke, Geschäftsleitung becircle
Bild: Stephanie Heinecke
Neben strukturellen Rahmenbedingungen sind es vor allem konkrete Alltagssituationen, die die beschriebenen Unterschiede sichtbar machen. Sie sind selten spektakulär, aber in ihrer Wiederholung prägend.
Stephanie Heinecke
, Geschäftsleitung becircle
, die bereits knapp 30 Jahre in der Branche arbeitet, schildert eine Erfahrung, die exemplarisch für viele steht: "Frau Heinecke, geben Sie mir doch mal einen Mann ans Telefon, der sich mit sowas auskennt." Solche Aussagen sind keine Einzelfälle, sondern Ausdruck von Erwartungen darüber, wer als fachlich kompetent wahrgenommen wird.
Auch Ulrike Dockhorn weiß aus ihrem beruflichen Umfeld, dass Frauen insbesondere bei technischen Themen häufig weniger zugetraut werde - eine Einschätzung, die sich über Jahre hinweg kaum verändert habe. Solche Zuschreibungen wirken subtil, haben aber direkte Auswirkungen auf Vertrauen, Verantwortung und letztlich auch auf Karriereverläufe.
Reva Fluck, Account Director ARTUS Interactive
Bild: ARTUS Interactive
Reva Fluck, Account Director bei der Digitalagentur ARTUS Interactive
, veranschaulicht die typischen Konsequenzen aus daraus: "Warum bin ich die einzige Frau im Raum? Wird meine Meinung genauso gehört?" Diese Fragen entstehen nicht zufällig, sondern aus wiederkehrenden Situationen, in denen Frauen ihre Position im Raum reflektieren müssen. Fluck merkt zwar an, dass Frauen in Agenturen zahlenmäßig stark vertreten sind, aber sie sitzen dort, wo Entscheidungen getroffen werden, noch immer zu selten mit am Tisch: "Traditionelle Rollenbilder, nach wie vor ungleiche Care-Verteilung und strukturell männlich geprägte Netzwerke beeinflussen auch heute noch, wer sichtbar wird und welche Stimmen Gewicht haben."
Gerade diese alltäglichen Erfahrungen machen deutlich, dass Benachteiligung nicht nur auf struktureller Ebene existiert, sondern im täglichen Miteinander wirksam wird.
Strukturen bestimmen Karrierechancen
Die beschriebenen Erfahrungen lassen sich nicht losgelöst von den strukturellen Rahmenbedingungen betrachten. Vielmehr zeigen sie, wie stark Karriereverläufe durch organisatorische und gesellschaftliche Strukturen geprägt sind.
Claudine Caviezel, Head of Switzerland LOBECO GmbH
Bild: LOBECO GmbH
Zentraler Faktor ist die Art, wie Führung definiert wird. Claudine Caviezel, Head of Switzerland bei LOBECO
, erklärt diese strukturelle Schieflage: "Themen wie Teilzeitmodelle, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie persistierende Rollenbilder prägen den Arbeitsmarkt stark. Führung wird zudem häufig noch mit hoher zeitlicher Verfügbarkeit und physischer Präsenz gleichgesetzt - Anforderungen, die nicht mit allen Lebensrealitäten kompatibel sind."
Damit wird ein Rahmen geschaffen, der nicht für alle, vor allem für Frauen, gleichermaßen passt. Auch Steffi Heinecke verweist auf konkrete Auswirkungen: Teilzeit führe dazu, dass Frauen seltener an großen, strategisch relevanten Projekten arbeiten - mit direkten Folgen für Sichtbarkeit und Karriere. Dass Probleme bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf "und tiefere Ursachen dahinter wie Rollenmodelle, falsche Anreizsysteme (Splitting Effekt, beitragsfreie Mitversicherung) und in Qualität und Umfang unzureichende Kinderbetreuung. Vereinbarkeit, Rollenbilder und Netzwerke greifen ineinander - und verstärken sich gegenseitig", fügt eine andere Managerin an.
Die Folge: Karriere ist kein neutraler Prozess. Sie wird maßgeblich durch Strukturen beeinflusst - und diese begünstigen bestimmte Lebensläufe stärker als andere.
Erfolg ist möglich - aber unter Bedingungen
Trotz der vielfach beschriebenen strukturellen Hürden zeigen einzelne Stimmen auch: Karrierewege für Frauen in der Digitalbranche sind möglich. Allerdings werden diese Erfolge selten als selbstverständlich beschrieben, sondern vielmehr als Ergebnis besonderer Umstände, persönlicher Entscheidungen oder zusätzlicher Anstrengung.
Josephin Ellger, Leiterin eBusiness Hans Soldan GmbH
Bild: Hans Soldan GmbH
Josefin Ellger
, Leiterin eBusiness bei der Hans Soldan GmbH
, betont die individuelle Komponente: "Wenn man [...] das Ziel hat eine höhere Position zu erreichen, dann ist das [..] definitiv möglich." Gleichzeitig verweist sie auf Rahmenbedingungen, die diesen Weg beeinflussen können, etwa familiäre Konstellationen oder Arbeitsmodelle.
Auch andere Stimmen deuten an, dass Karriereentscheidungen nicht isoliert getroffen werden: "Viele Frauen wollen das auch nicht, scheuen diese Branche, deren Agilität und deren Anforderungen". Diese Einschätzung verweist auf einen Aspekt, der in der Debatte häufig verkürzt dargestellt wird: Entscheidungen gegen bestimmte Karrierewege entstehen nicht im luftleeren Raum, sondern zum Teil auch im Kontext bestehender Strukturen und Erwartungen.
In der Zusammenschau entsteht so ein differenziertes Bild: Aufstieg ist möglich - aber nicht unter gleichen Voraussetzungen. Während für einige Frauen individuelle Strategien und passende Rahmenbedingungen den Weg ebnen, stoßen andere auf strukturelle Grenzen, die sich nicht allein durch Leistung überwinden lassen.
Wandel: Fortschritt - aber kein Selbstläufer
Viele der befragten Frauen erkennen an, dass sich die Digitalbranche verändert hat und weiter verändert. Gleichzeitig wird deutlich: Der Fortschritt verläuft nur langsam und ist keineswegs selbstverständlich.Juliane Jähnke bringt diese Ambivalenz auf den Punkt: So sieht man zwar in allen Branchen Bestrebungen, Initiativen, Vereine oder Zertifizierungen die sich stark für Gleichstellung der Frau machen, etwa die 50:50 Initiative der OMR und denK5 Female Circle . "Nur leider dauert der Wandel trotzdem noch echt lange." Ihre Aussage verweist auf eine Entwicklung, die zwar in Gang gesetzt ist, aber bislang nicht die nötige Dynamik entfaltet, um strukturelle Ungleichgewichte nachhaltig zu verändern.
Sophie Röller, Principal Specialist Marketing & Communications bei b.telligent
Bild: b.telligent
Auch Sophie Röller beobachtet eine Verschiebung, ordnet sie vorsichtig ein: "Zum Glück verschiebt sich diese Realität aber immer mehr. Es wird immer selbstverständlicher, dass Frauen die gleiche Data- und Tech-Expertise mitbringen und entsprechend die gleichen Rollen übernehmen." Der Fortschritt ist also sichtbar, aber er bleibt graduell und oft abhängig von einzelnen Unternehmen, Initiativen oder Führungspersönlichkeiten.
Gleichzeitig wird deutlich, dass Veränderung nicht von allein geschieht. Reva Fluck beschreibt, welche konkreten Maßnahmen aus ihrer Sicht notwendig sind: "Junge Talente fördern, Bühnen schaffen, heterogene Teams aufbauen und Erfolge sichtbar allen zuschreiben." Damit verweist sie auf zentrale Hebel, die aktiv gestaltet werden müssen. Sie ist überzeugt, dass wenn dies konsequenter gelebt wird, "müssen sich Frauen diese Fragen künftig nicht mehr stellen. Dann wird weibliche Repräsentation in Führung nicht mehr Ausnahme, sondern zur Selbstverständlichkeit - in Agenturen und in der gesamten Digitalbranche."
Der Wandel ist damit kein Selbstläufer. Er erfordert gezielte Entscheidungen, strukturelle Anpassungen und die Bereitschaft, bestehende Muster zu hinterfragen.
Viele Stimmen, ein strukturelles Muster
Die Aussagen der befragten Frauen unterscheiden sich in Ton und individueller Erfahrung. In ihrer Gesamtheit ergeben sie jedoch ein konsistentes Bild.Wiederkehrend sind vor allem strukturelle Hürden, informelle Netzwerke und unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe für Leistung und Führung. Sie treten unabhängig von Position oder Unternehmen auf - und verweisen damit auf ein systemisches Muster.
Die "gläserne Decke" zeigt sich selten als klare Grenze. Sie entsteht aus der Summe vieler Faktoren - und wirkt gerade deshalb so stabil.
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