Rapp Collins fördert internationale Vernetzung

Wofür benötigt Rapp Collins eigentlich einen Global President?
Price Die Position wurde geschaffen, weil die Zahl der Kunden, die mit uns in mehreren Märkten zusammenarbeiten wollten, zugenommen hat. Gleichzeitig sind wir auch als Unternehmen über Grenzen hinweg und in neue Märkte hineingewachsen. Meine Rolle ist es nun, diese Entwicklung und das Netzwerk weiter zu unterstützen und zu stärken. Wir wollen auf diese Weise auch einen einheitlichen Standard garantieren und die Marke Rapp Collins gegenüber unseren Kunden über die Grenzen hinweg einheitlich vermarkten.

Schilling Es geschieht auch immer häufiger, dass Kunden nicht nur in einem, sondern in mehreren Ländern Unterstützung brauchen. Über Paul können wir solche Anfragen leicht beantworten - auch durch seine Verbindungen, weil er als vormaliger Chief Partnership Officer von DDB große Teile des Rapp-Collins-Netzwerks bereits kennt.

Und welche strategischen Folgen ergeben sich daraus?
Price Unser Management-Team hat bei einem Treffen in Paris an unserer globalen Markenstrategie sowie neuen Produkten und Innovationen gearbeitet. Wir haben wichtige neue Prozesse und Tools entwickelt, die unseren Kunden dabei helfen sollen, sich mit ihrer Marke neuen Herausforderungen wie etwa Social Networks zu stellen. Wir wollen ihnen auch dabei helfen, ihre "Consumerscape" besser zu erkennen. Wir glauben, dass alle Marken und Verbraucher ihre eigene "Consumerscape" haben, die sowohl den On- als auch den Offline-Bereich umfassen kann. Unseren Kunden wollen wir dabei helfen, ihre Marken erfolgreich durch diese "Consumerscape" zu steuern.

Was verbirgt sich denn genau hinter dem Begriff "Consumerscape"?
Price Dieser von uns geprägte Begriff beinhaltet, dass die Verbraucher heute in gleichem Maße Anteil an der Gestaltung dieses Weges haben wie die Marken selbst. Wir planen also mit den Kunden den Weg, den die beiden zusammen einschlagen sollten. Der Verbraucher kann auf diese Weise zum Fürsprecher der Marke werden, was die Wirkung unserer Kommunikation vergrößert. Das traditionelle AIDA-Modell der Kommunikation - Awareness, Interest, Desire & Action - hat sich als zu starke Vereinfachung und als zu linear herausgestellt. Es spiegelt die heutige Realität des Web 2.0 nicht adäquat wider - von Marken, Verbrauchern und der Art, wie die beiden miteinander interagieren. Verbraucher sind heute im Allgemeinen viel besser informiert und aktiver als je zuvor.

Mit welchen Mitteln wollen Sie dieser Situation begegnen?
Price Die Möglichkeit der Nutzung von Datenanalyse, -modellen und -technologien, um Erkenntnisse für den strategischen Planungsprozess zu erhalten, war die vielleicht wichtigste Veränderung in unserem Geschäft im Verlauf der letzten Jahre. Die Verfügbarkeit von Daten an zahlreichen Punkten der Markenerfahrung eines Verbrauchers hat unsere Fähigkeit, zu verstehen, wie und wann Verbraucher mit einer Marke interagieren, verbessert. Wir sind nun einmal ein datengesteuertes Marketing-Dienstleistungs-unternehmen. Durch die Daten sind wir unglaublich nützlich. Ohne sie würden wir uns nicht von der durchschnittlichen Kommunikationsagentur unterscheiden.

Wie gelangen Sie an diese Daten?
Price Wir können diese Daten etwa über POS-Scanning-Systeme, neue Forschungstechniken oder über den Online-Kanal gewinnen. Aber wenn man den Marketingprozess mit einer Technik betritt, ist man aufgrund dieser Technik voreingenommen und wird immer versuchen, diese Technik als Lösung anzuwenden: Gibt man einem Mann einen Hammer, findet er einen Nagel. Integriertes Marketing beginnt also immer erst mal damit, offen nach einer Lösung zu suchen, danach konsequent und gründlich vorzugehen und schließlich aufgrund von datenbasiertem Marketing zu entscheiden, auf welche Weise sich das beste Markenerlebnis für den Verbraucher schaffen lässt.

Welche Folgen hat die globale Positionierung von Rapp Collins für die deutsche Niederlassung?
Schilling Ich denke, alle Niederlassungen fügen sich in diese globale Markenpositionierung mit einem jeweils leicht unterschiedlichen Dienstleistungsangebot ein, das mit den Bedürfnissen des jeweiligen Marktes zusammenhängt. Es gibt sicherlich Bereiche, in denen manche Niederlassung anderswo in der Welt vielleicht ein wenig weiter entwickelt ist als wir. Also versuchen wir, deren Know-how zu nutzen. Wir haben gerade einen unserer Kunden mit in die New Yorker Niederlassung genommen, weil die Leute dort über ein bestimmtes Wissen verfügen, das wir im Moment nicht bieten können, wozu wir ihnen aber den Zugang ermöglichen können.

Kann man damit denn auch Geld verdienen?
Schilling Ja. Rapp Collins Deutschland arbeitet beispielsweise bereits seit sieben Jahren für Sony Europe, Großbritannien seit fünf Jahren. Nun hat Rapp Collins vor zwei Monaten den Etat in Frankreich gewonnen, und natürlich hat dabei geholfen, dass wir die Marke kennen, die Kollegen dabei unterstützt haben, diese zu verstehen, und der Kunde beim Pitch gemerkt hat: "Hier gibt es Leute, die die Marke bereits kennen."

Lässt sich denn so ein enger Kontakt im Tagesgeschäft überhaupt realisieren?
Schilling Ja, wir bringen sogar regelmäßig Teams aus drei oder vier Ländern für einen zweitätigen offenen Kreativ-Workshop namens "Fusion" zusammen - etwa im Vorfeld eines Pitches oder wenn nach einer mehrjährigen Kundenbeziehung neue, frische Ideen vonnöten sind. Oft ist der Kunde auch direkt daran beteiligt. Wir machen das bereits seit vier oder fünf Jahren.

Welche weiteren Ziele haben Sie mit Rapp Collins für die Zukunft?
Price Wir möchten unseren Kreativstandard heben und glauben, in diesem Bereich noch besser werden zu können. Andererseits sind wir bereits jeden Tag außerordentlich kreativ. Es hängt einfach davon ab, wie man diesen Kreativprozess begreift, denn man kann keine Arbeit in Abwesenheit der dahinterstehenden Strategie beurteilen. Ich sehe bei uns eine unglaublich kreative Strategie, die oft im weiteren Verlauf nicht mehr erkannt wird. Deswegen glaube ich, dass wir Kreativität ein wenig anders betrachten müssen.